企業(yè)的成長，不是銷量的簡單疊加，而是基地市場的不斷擴張。一個市場，只有真正成為基地市場，才是有價值的市場。有價值的市場的擴張，才是企業(yè)有價值的成長。
基地市場的價值在于：它讓任何想取而代之的企業(yè)必須付出三倍以上的代價才有可能成功，即使僥幸獲得了成功，也只能稱之為“慘勝”。如果基地市場的銷量超過第二名1.414（根號2）倍，基地市場就進入了安*區(qū)，對手很難超越；如果基地市場的銷量達(dá)到第二名的2倍，那么就進入了讓對手“望而生畏”、“高不可攀”的境界，從而讓對手“不戰(zhàn)自退”。
正因為基地市場有讓對手輕易不敢言戰(zhàn)的威懾力量，所以不會因為對手的輪番“營銷干擾”而有銷量沒利潤，從而成為贏利型市場。
筆者經(jīng)常把企業(yè)分為三種類型：*類是*國*的龍頭企業(yè)；第二類是局部扎根的地頭蛇式企業(yè)（即建立了基地市場的企業(yè)）；第三類是沒有根基和地位的地龍式企業(yè)（或稱蚯蚓式企業(yè)）。
在行業(yè)高成長期，任何類型的企業(yè)都能存活。一旦進入行業(yè)低成長期或成熟期，市場競爭將從爭奪“增量”轉(zhuǎn)變?yōu)闋帄Z“存量”。“增量”的競爭可以共贏，“存量”的競爭通常是你死我活。在“存量”爭奪中，地龍式企業(yè)率先出局，因為它們既沒有市場根基又沒有行業(yè)地位。*終幸存下來的通常是行業(yè)龍頭企業(yè)成為局部市場的地頭蛇企業(yè)，或地頭蛇企業(yè)走向*國成為行業(yè)龍頭企業(yè)。
我們經(jīng)常見到一些行業(yè)龍頭轟然倒塌，不了解營銷的人往往對此大驚小怪。其實，只要沒有扎根基地市場，再大的銷量也沒有意義，行業(yè)龍頭不過是“紙老虎”而已，它的倒塌其實是命中注定的結(jié)局。
的“孤島”式基地市場。這類基地市場的形成通常是因為個別*的業(yè)務(wù)員或經(jīng)銷商的長期經(jīng)營，在沒有公司特殊支持的情況下偶然形成的基地市場。
自然形成的基地市場通常無法復(fù)制，因為企業(yè)不可能再花費10年甚至20年建立第二個基地市場。企業(yè)要在產(chǎn)業(yè)集中過程中存活下來，必須找到可以復(fù)制基地市場的模式，按照標(biāo)準(zhǔn)模式快速復(fù)制更多的基地市場。
從這個意義上講，企業(yè)的第二個基地市場往往比*個基地市場更有價值。因為*個基地市場往往是自然形成的，無法復(fù)制。如果能夠在短期形成第二個基地市場，并且發(fā)現(xiàn)建立基地市場的標(biāo)準(zhǔn)模式，那么，就可以建立第二、第三乃至第N個基地市場。
銷量的增長其實并不難，難的是找到銷量增長的模式。如果能夠找到基地市場的標(biāo)準(zhǔn)模式，那么就能實現(xiàn)有價值的銷量增長。因此，相比于銷量增長而言，找到基地市場的模式是一件“功德無量”的事。
什么是可以復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)模式？就是把一種成功的做法從頭開始“復(fù)盤”，從而找到規(guī)律，以后按照規(guī)律做事，避免再 “摸著石頭過河”。
快速復(fù)制基地市場
因為很多中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)資本很少，所以營銷過程必須貫徹“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的原則，表現(xiàn)為缺乏戰(zhàn)略性投入，因而經(jīng)常為專家所詬病。
*個基地市場的形成，通常就是“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的結(jié)果，當(dāng)試探性的投入獲得了不錯的回報，然后再擴大投入。通過循環(huán)投入的方式，以很小的資本培育了基地市場。
為了建立更多的基地市場，采取試探性的投入、“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的做法肯定不行，不計代價的戰(zhàn)略性投入對于相對弱小的中國企業(yè)更是一場不計后果的賭博，或許大勝，或許大敗，同樣不可取。企業(yè)需要的是可以承受的高成功率的做法，這是中國營銷不得不面對的國情或企情。
在長期實踐中，我們找到了快速復(fù)制基地市場的四個基本原則：
*，從優(yōu)勢企業(yè)并不關(guān)注的大規(guī)模邊緣市場切入。因為從邊緣市場切入，所以通常不會遭遇強大對手的關(guān)注和反擊，可以降低投入成本。因為切入點是大規(guī)模邊緣市場，所以切入市場之初就能夠獲得足夠的銷量。當(dāng)然，怎樣才能找到大規(guī)模邊緣市場，每個區(qū)域、每個行業(yè)、每個時期都不同，很難一概而論。
第二，把建立基地市場的過程分為兩個階段，即市場的開發(fā)階段和維護階段。開發(fā)階段銷量小，人員投入大；維護階段銷量大，人員投入反而少。這與多數(shù)企業(yè)的做法完*不同，因為開發(fā)階段工作量比維護階段工作量更大。有些企業(yè)的人員投入不是按工作量需要，而是根據(jù)銷量。因為銷量大，能夠“養(yǎng)活”更多的人，所以人員多。反之銷量小，“養(yǎng)不活”更多的人，所以人員少，因為人員少，所以銷量更小，這是一個惡性循環(huán)。
第三，建立兩支銷售隊伍，這是快速復(fù)制的關(guān)鍵。一支隊伍以維護市場為主，固定在基地市場；另一支隊伍為流動隊伍，以短期內(nèi)突擊開拓市場為主，就如同毛澤東把軍隊分為“地方部隊”和“野戰(zhàn)軍”一樣。兩支隊伍承擔(dān)不同的職能，“野戰(zhàn)軍”一定要能夠快速拉出去，打大仗，打勝仗。
第四，快速啟動市場。“猛火燒開水”比“溫火燒開水”效率更高，短期內(nèi)快速啟動，可以讓對手短期難以反擊，可以短期形成氛圍。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，采取快速復(fù)制模式，縣級市場能夠在6～12個月建立基地市場（市場占有率*），市級市場可以在12～24個月建立基地市場。
建立連片基地市場
如果一個企業(yè)只在局部市場扎根，只有一個或少數(shù)基地市場，未來仍然很難存活。因為一個基地市場只要遭遇對手眾多基地市場的圍攻，遲早會被吞噬。這就解釋了為什么各行業(yè)的地頭蛇雖然死得很晚，但*終還是死掉了。
基地市場的意義在于給銷量增加了附加值。在一個行業(yè)的成熟過程，90％以上的企業(yè)可能被淘汰。*終幸運的企業(yè)，一定可以看到基地市場的影子。所以，經(jīng)營基地市場是每個企業(yè)都繞不過去的一個坎，企業(yè)要想幸存下來，遲早要面對。
建立可以復(fù)制的基地市場
基地市場的形成有兩種基本方式：一是自然形成的基地市場；二是按照標(biāo)準(zhǔn)模式復(fù)制的基地市場。真正有價值的是按照標(biāo)準(zhǔn)模式復(fù)制的基地市場。
自然形成的基地市場有兩類：*類是在總部周邊形成的基地市場。例如，百事可樂在中國總體上落后于可口可樂，但百事可樂在中國建立了生產(chǎn)基地的上海、武漢、成都等城市，仍然形成了百事可樂的基地市場。中國各地的地頭蛇式企業(yè)，基本上屬于這類基地市場。這類基地市場的基本特征是經(jīng)過長期的市場自然積累和積少成多的市場投入，形成了局部市場的壟斷或優(yōu)勢地位；第二類總部之外
當(dāng)基地市場連成片，形成以省或大區(qū)為單元的優(yōu)勢市場時，就形成了戰(zhàn)略性區(qū)域市場。如果一個企業(yè)建立了10個省以上或3個大區(qū)以上的戰(zhàn)略性區(qū)域市場，就自然成為行業(yè)龍頭。
如果一個基地市場呈“孤島”狀，未能與其它基地市場連片，那么當(dāng)對手在周邊滲透時，基地市場仍然很難堅守。如果基地市場連片，互為犄角，則對手很難找到進攻的立足點，從而確保基地市場的安*。
我們通常主張以縣或市為單元建立基地市場。因為以省為單元建立基地市場的周期太長，投入太大，很可能會半途而廢。
當(dāng)以市或縣為單元建立基地市場時，仍然需要大格局，即以省或大區(qū)為戰(zhàn)略單元。比如，當(dāng)在一個省建立5～6個市級基地市場時，其它市級市場可能因為基地市場的滲透或影響，在沒有規(guī)劃的情況下自然生成為基地市場。
#1樓
